영리와 비영리...

トヨタの「職場革命」
成果主義なんかいらない

이토 류타로(伊藤隆太郞): 편집부

『AERA』2008.4.7


성과중심의 인사제도를 도입한 기업에서 그것을 재고하려는 움직임이 일고 있다.
공통되는 것은 수치화하기 어려운 ‘역할’과 ‘팀워크’에 대한 재평가다.

세계 최고의 자동차 생산기업으로 도약한 도요타자동차가 또다시 대담한 조직개혁에 나섰다. 전통적인 ‘피라미드형 조직’을 무너뜨려 세상을 깜짝 놀라게 했던 것이 1989년이었다. 그런데 이 때 도입한 ‘플랫형’ 조직을 이번에 다시 파괴하려 하고 있다.

1989년 개혁에서 도요타는 ‘대기업병 불식’을 내걸고, 과장이나 계장 등 중간관리직을 전부 폐지했다. ‘개인의 힘’을 키워 조직의 의사결정을 신속하게 하려던 의도는 어느 정도 성과를 올렸다고 평가받는다. 그렇지만…….

“한편으로 커뮤니케이션이나 인재육성을 기반으로 한 ‘직장의 힘’ 혹은 ‘팀워크’는 약해지고 있는 것은 아닐까.”

기노시타 미쓰오(木下光南) 부사장은 2007년 4월 사내보에서 이렇게 우려를 표명했다. 플랫화에 의해 조직․집단으로서의 힘이 쇠퇴하고 있다는 이례적인 경고였다. 그는 전 사원에 대해 ‘직장풍토 재구축’을 호소했다.


직장에서 사라진 선배

플랫화를 도입하기 전에 입사한 40대 남자사원은 신입시절의 변화를 이렇게 회상한다.

“피라미드 시절에는 계장부터 벌써 책상의 방향이 달랐다. 과장 정도만 되도 높게 보이는데 하물며 차장에게는 말을 거는 것조차 어려웠다.”

그러던 것이 갑자기 ‘직책 따위는 불필요하다’는 분위기로 바뀐 것이다. 충격이었다고 한다. 한 사람의 그룹장 밑에 30명 가까운 인원이 과장에서 파견사원까지 수평적으로 나란히 배치되었다.

“확실히 의사결정이 신속하게 이루어지고 유연해졌다. 하지만 잃은 것도 많았다”

사원들은 모두 자신의 일만을 쫒게 되었다. 선후배 사이에 있었던 ‘가르쳐주고, 배우는’ 커뮤니케이션 관계가 사라져갔던 것이다.

“그렇지만 신입시절은 하루하루가 자신의 무력함을 통감하는 시기잖아요. 의기소침하면서도 어떻게든 의욕을 되찾기 위해 노력하는 가운데 선배들의 격려가 있었다. 끊임없이 자신에게 신경을 써주었다”

잠깐이라도 한눈을 팔면 어떻게 알아챘는지 금세 주의를 준다. 나를 보고 있지 않은듯하면서 실은 예리하게 감시해 주기도 했던 ‘선배’. 그런 고마운 존재가 직장에서 사라졌다고 한다.

“당시 홍보담당으로 이 정도면 되겠지 하며 가볍게 만든 기획서가 누구한테도 지적당하지 않고 바로 통과되었을 때 스스로도 놀랐다. 이제는 나를 바라봐 주는 사람이 아무도 없다는 생각이 들었다.”


활발해진 논의

플랫화의 재고는 이러한 ‘선후배관계’의 부활을 겨냥하고 있다. 기시다 부사장의 경고가 있은 지 3개월 후. 도요타는 2007년 7월에 ‘소집단화’를 도입했다. 개혁에 앞서 몇 개 부서를 ‘모델직장’으로 만들어 반년에 걸친 검증을 시행하고 있다.

그 가운데 하나인 신차진행관리부는 신차발매와 관련된 일정을 짜고 진행관리를 담당하는 부서다. 이 부서에서는 차종마다 소집단을 편성해 리더를 정한 결과 논의와 여러 가지를 궁리하고 고안하는 활동이 많아져 효율이 높아졌다고 한다.

제1엔진기술부에서는 스태프 2~3명당 두 사람의 책임자를 두는 내실 있는 소집단화를 시도했다.

“그 결과 생각지 못한 곳에서 젊은 스태프가 일을 진전시키지 못하고 고전하고 있는 것을 알아차리고 신속하게 궤도수정을 위한 조언을 할 수 있었다”며 기대 이상의 효과를 올렸다는 보고가 있었다.

플랫화 재검토를 추진한 인재개발부의 전 스태프인 혼마 히데아키(本間英章) 제1기업 홍보그룹장은 이렇게 말한다.

“가장 핵심에 있는 것은 TBP라고 할 수 있죠.” TBP란 주로 사무부문의 인재육성을 위해 도요타가 도입한 훈련프로그램인 ‘도요타 비즈니스 프랙티스’를 말한다. 이것은 다양한 문제해결능력을 기르기 위한 연수로, 난제를 케이스 바이 케이스로 부여하고 그것을 극복할 수 있는 방법을 생각하게 한다. 문제제기에서 실행과 평가에 이르는 과정을 정리한 교재도 갖춰놓고 있다.

“TBP는 끊임없이 회전하자는 취지의 ‘도요타웨이’(도요타의 기본이념․가치관-옮긴이)를 실천하기 위한 방법입니다. 날카로운 질문과 의견이 오가고 모두들 기진맥진해진다. 진지하고 엄중한 승부를 통해 한사람의 일꾼으로 단련되는 것이죠.”

이것을 연수과정에서 그치지 않고 일상적인 업무현장으로 끌어들여 적용할 수 있는 조직을 만들자는 것이 지금 실시하는 플랫화의 재검토라고 혼마 씨는 말한다.


계기는 불상사

개인이 각자 일을 하는 것이 아니라 직장의 상황에 맞는 소집단을 만들어 리더의 지휘 아래 일을 추진한다. TBP와 마찬가지로 선배와 후배라는 끈으로 이어진 강한 공동체의식을 통해 어려운 문제를 해결해가는 방식을 목표한다고 한다.

리더는 자신의 후배나 부하에게 일부러 다소 어려운 목표를 주고 적절한 지원을 하면서 능력을 신장시키는 일이 요구된다. 인사고과에서도 인재육성이라는 기대역할이 명기되었다.

미쓰이(三井)물산도 2006년부터 기존에 도입했던 성과주의를 토대로 한 인사제도를 가치관의 공유와 인재육성과 같은 세부적인 면까지 평가할 수 있도록 대폭적으로 개정했다.

인사개혁의 계기는 바로 불상사였다. 도쿄도 등의 디젤차규제와 맞물려 입자상(粒子狀)물질제거장치인 DPF라는 제품의 데이터를 조정해 이전 보다 높은 성능을 낼 수 있도록 장착한 차를 판매했다. 그런데 2004년 그것이 발각되어 형사사건의 번졌고 거기에 관여한 사원은 징계해고처분을 받았다. 미쓰이물산은 사외전문가를 참가시켜 문제검토위원회를 설치, 재발방지책을 강구했다.

그 중의 하나가 성과주의를 재검토하는 일이었다.

“사원이 그릇된 판단을 하게 되는 원인은 실적을 수치만으로 평가하는 회사의 시스템에 있는지도 모릅니다. 이것을 없앨 필요가 있다고 생각합니다.”

우쓰다 쇼에이(槍田松瑩) 사장이 사외전문가와 가진 회합에서 이렇게 표명했다. 위원회는 ‘실적결과 중심에서 과정 중심으로’라는 의견을 정리해 개혁에 착수했다.


결과보다 과정을 중시

그 전까지는 조직의 실적평가는 매출 등의 수치에 의한 정량(定量)평가가 100퍼센트를 차지했다. 이것을 20퍼센트로 낮추고 나머지 80퍼센트는 정성(定性)평가로 대치했다. ‘사회의 신뢰를 높였는가’, ‘총합적인 능력발휘에 노력했는가’ 등과 같은 과정의 질을 평가한다. 또한 그 평가방법도 상대평가에서 절대평가로 변경했다.

개혁추진을 담당했던 인재개발실의 다키구치 히토시(瀧口齊) 실장은 “우리 회사는 상사(商社)입니다. 이익창출은 매우 중요하죠. 하지만 그것을 평가하는 비중은 20퍼센트에 불과합니다. 이익창출의 성질과 정당성 및 과정을 크게 평가합니다”라고 밝혔다. 그 전까지의 평가방법으로는 타인을 짓밟고서라도 자신의 평가를 높이려고 하는 잘못 된 경쟁이 발생했다고 한다. 일하고 싶은 의욕이나 즐거움을 유도하는 제도는 아니었던 것이다.

한 사원은 이렇게 한탄한다.

“실제로 ‘어디까지나 경쟁이니 가르쳐줄 수 없다’고 말하는 사원도 나타났다”

사내에서 실시한 사원만족도 조사에서도 불만이 확실하게 표출되었다고 한다. 개혁은 일하고자 하는 의욕을 불러일으키기 위한 것이기도 했다.

“다시 말해 수치로는 드러나지 않는 ‘유익한 일’을 제대로 뒷받침해주는 제도로 바꿨다고 할 수 있다”고 다키구치 실장은 말한다. 또 그 전까지는 거래처의 불만을 사면서까지 전년도의 실적을 달성하기에 급급했으나 그렇게 해봤자 오히려 역효과만 낳는다는 것을 분명히 했다. 그리고 3년 혹은 5년 후 중장기적인 관점에서 생각할 수 있도록 평가제도를 고쳐나갔다.


인간의 ‘실력’은 측정할 수 없다

성과주의를 완전히 중단한 기업 중에 YKK그룹이 있는데, ‘역할을 축으로 한 인사제도’를 실시하고 있다. 그룹인사기획센터장인 데라다 야스하루(寺田彌司治) 상무는 이렇게 단언한다.

“결국 사람의 실력이라는 것은 측정할 수 없는 것입니다. 성과주의는 절대 안 됩니다.”

YKK에서는 2000년에 ‘성과․실력주의’라는 제도를 도입했다. 이때도 성과보다는 실력에 중점을 두었다. 기존의 직능자격제도를 대신해 직위를 불문하고 인재를 평가하겠다는 목적에서였다.

하지만 정작 운용을 해보니 한 해의 수치에 따른 성과만으로 인재를 평가할 수밖에 없게 되어 과정을 무시하는 경향이 나타났다고 한다. 도저히 실력을 평가한다고 할 수가 없는, 단지 눈앞의 성과에만 매달리는 상황에 빠지고 말았다.

“수많은 시행착오를 되풀이하는 가운데 도달한 결론은 바로 자신들이 행동기준의 최고로 삼고 있는 ‘공정(公正)이라는 관점을 인재평가에서도 중심에 놓는 것이었다”고 데라다 씨는 말한다.

그리고 이 공정함을 보는 축이 ‘역할’이라는 것이다. 다시 말해 뜻하지 않은 곳에서 YKK는 과거와 같은 ‘직능자격제도’(능력주의)라는 원점으로 돌아가게 된다. 성과보다도 능력을 중시하고 그것을 ‘역할’로서 공정하게 평가하자는 것이다.

이른바 ‘출세라인’도 복선화했다. 각자에게 요구되는 역할을 분명히 하기 위해서다. 기존의 제도에서는 예를 들면 장인 기질을 가진 우수한 기술자라도 높은 평가 때문에 오히려 익숙하지 않은 관리직에 배치되어 묻혀버리고 마는 불합리한 경우가 있었다.


입사 10년까지는 연공제

새로운 제도에서는 관리직 층을 두 가지로 나눈다. 조직관리와 운영을 담당하는 ‘매니지먼트직군’과 기술개발 및 영업 등의 프로페셔널을 추구하는 ‘전문전임직군’이다. 그렇게 역할을 분명하게 구분해서 등급을 매겨 평가한다. 단락적(短絡的)인 성과와는 전혀 무관한 시스템이라고 한다.

많은 기업에서 성과주의의 폐해가 뚜렷하게 나타나고 있다. 그리고 그것을 개선하기 위한 움직임을 보이는 기업이 조금씩 나타나기 시작했다.

스미토모(住友)상사도 2006년에 직능자격제도를 폐지하고 성과주의를 강화했다. 하지만 입사 후 10년째까지는 그것을 적용하지 않는다. 10년 동안은 과거와 같은 연공제에 따라 급여가 인상된다. ‘10년째 이하는 프로의 상사직원이 되기 위한 준비기간’이라는 것이 이 회사의 생각이다. 단기적인 성과에 구애받지 않고 확실한 토대를 쌓기 위해서다.

인재육성을 지원하기 위한 ‘스미쇼(住商)비즈니스 칼리지’라는 회사 내 대학도 개설했다. 신입부터 이사까지 계층별 연수프로그램 외에 해외로 유학을 보내는 제도 등 폭넓은 방안을 준비하고 있다.

그런데 이러한 대기업과는 전혀 다른 인재관을 가지고 사원을 육성하는 기업도 있다. 사원이 성과를 올리는지 여부는 오히려 회사의 책임이라는 사고방식이다. 꼬치구이 체인인 ‘쿠우라쿠(くふ樂)’ 등을 운영하는 KUURAKU GROUP은 2008년 신입사원 채용에서 ‘취직희망자 전원 내정’이라는 기상천외한 방식을 실시해 보았다. 회사설명회에 참가한 졸업예정자에게 우리 회사에서 일하고 싶은지를 물어 그렇다고 대답한 29명 전원을 그 자리에서 내정한 것이다.

여기서 알 수 있는 의도는 ‘어떤 인재도 우리가 일류로 만들어 내겠다’는 자신과 각오라고 할 수 있다. 머리는 염색하고 귀걸이를 한 젊은이들이 일에서 보람을 발견한다. 3년 만에 30퍼센트가 직장을 그만두는 시대에 이 회사의 3년째 퇴직률은 5퍼센트 이하에 불과하다.

인재평가란 어떤 것일까? 이 그룹의 후쿠하라 유이치(福原裕一) 사장은 이렇게 말한다.

“가능성을 믿고 동료와 융합하며 도전하게 하고, 인정하는 것. 묻혀 있고 어두웠던 인간이 일을 통해 되살아날 수 있습니다. 모든 인간은 평등합니다.”

후쿠하라 씨에게 있어 성과주의란 회사가 사원을 평가하는 것이 아니라 오히려 사원에게 회사가 평가받는 시스템이다. 사원의 성장이 회사의 평가이다.

많은 조직이 성과주의에 속박되어 있다. 거기서 벗어나기 위한 움직임이 지금 시작되고 있다.


(출처 : 서남포럼)